学霸快递员：正文卷 357 干儿子与亲儿子
管理的威力在迅电快递和捷音快递这两个主要竞争对手之间发挥了巨大的效力，而迅电快递更胜一筹。
在两家公司竞争最激烈的情况下，不仅o2o公司倒戈，而且连其它的快递公司也投向了未来的霸主迅电快递一方。共配业务在其中产生了巨大的影响力。
所谓共配业务就是打破快递公司的界线，与竞争对手共享转运中心、共享车辆、共享网点和快递员。这与齐年在尺县搞的快递同盟有异曲同工之妙。这一次齐年取得了迅电快递总部的支持，按齐年的建议将仞市变为试点区域，把迅电快递的资源开放出来给同行使用，同时也可以共用同行的相关资源。
齐年先是和体量比较小的快递公司合作。因为这些快递公司的优势资源有限，一直在迅电快递与捷音快递这些巨头的夹缝中生存。齐年把自己的资源开放给他们，相当于给了他们一条活路，由苦苦支撑的艰难局面变成了盈利的状态。在这样的激励下，其它的快递公司也加入进来，结成了同盟。
在迅电快递与o2o公司合作之后，齐年又把o2o公司的资源共享出来给这个新的快递同盟使用，使得同盟发挥出1+1大于2的效果。在这个自然形成的同盟体的作用下，捷音快递不堪一击。这与尺县的快递同盟其实是一样的道理，因为同盟体有成本的优势，使价格战日趋向同盟体倾斜。只花了三个月，捷音快递就由盈利转为亏损。
这是个危险状态。市场占有率每天被同盟侵蚀着，最差的情况下捷音快递的市场占有率掉到了第三位，只占15%左右。
正当捷音快递陷入焦灼之时，却意外地接到了齐年伸出的橄榄枝，让捷音也加入他们的同盟体。
最开始捷音快递内部还有不同的意见，有些人想做最后一搏，但是显然这个局面就像是霸王项羽被困在垓下一样，十面埋伏、四面楚歌，情况完全没有任何转机，最后只好放弃抵抗，同意加入同盟。
自加入同盟之后，捷音快递原本的优势就全然发挥出来了。本来捷音快递的网点覆盖率就比较高，所以相对除迅电以外的其它快递公司而言天生拥有成本优势。在同盟内公平竞争如鱼得水，市场占有率很快就恢复到了第二位的水平。
在行业内的竞争问题解决之后，齐年又想解决行业外的竞争问题。迫于电商与o2o对快递公司的双重压力，快递公司在成本逐年上升的情况下收入却在逐年减少。从总部到加盟商纷纷感觉日子过得不如以前惬意。
尽管总部看出来这是行业发展的必然趋势。一个利润率相对较高的新兴行业在发展的过程中必然面临利润率降低以及重新洗牌的问题。要解决这个问题要从商业模式创新与行业自我改善两方面着手。
但是迅电快递现在已然是国内最大的快递公司之一，每年有几十亿业务量、几百亿业务收入。想做革命性的变更一是没意愿，二是担心牵一发而动全身，影响到根本。
“但是这样下去不是相当于……”齐年并没有把话说话。
“相当于等死对吧？”战略部的事事笑着替齐年补充道。
齐年点点头。
“改变有可能是找死，不变有可能是等死。两种都是死，但是前者死得快，后者死得慢。如果你处在我们这个角色，你会给公司提什么样的建议？”
“我理解你们的难处。两者都难。公司处于行业领先地位，按道理来讲应该率先在行业内做出变革，但是做变革又没有变革的意愿，还担心万一变错了就连行业地位都丢掉了。所以，宁可慢一步，让别的公司去试错。等变革的方向和效果清晰之后再将所有的资源全部押上。这样最安全。”
战略部的同事点点头：“齐年有想法，这很好。就像您在尺县、仞市做的快递同盟和共配一样。您可以用您的资源来做尝试，但是总部层面不会那么快就有明确的建议与行动。”
与总部同事的讨论是齐年预料得到的结果。
一直都有进取精神的他决定分两步进行尝试。首先是拿出市公司的一部分利润对下面的县公司、网点进行补贴。自己去做总部该做的事情。但这终究不是常态，市公司的股东们也对这样的建议提出质疑。
第二步才是齐年的主攻方向，他年决定再把这个工作推进一步，在仞市范围内实行交叉持股。
交叉持股其实是有利有弊的。
有利的一面是可以整合所有相关公司的利益，无论是市公司、县公司、网点、包括快递员的利益都可以整合一起。
不利的一面是一个网点的危机可能会牵扯到所有人的利益。所谓一荣俱荣，一损俱损。
不过，在齐年看来这样做的利是远远大于弊的，因为就算别人的公司暂时影响不到自己，但是如果市一级的公司受到牵连，那么谁也不能苟活。这是短期利益与长期利益之间的交战。
在市场公司每个月的经营分析会上，齐年提出这个想法，让大家讨论。
和齐年预料的一样，有赞同的有反对的。公司经营业绩差的当然赞同，希望自己能分得别家公司的一瓢羹。公司经营业绩好的自然是反对的，自己干得好好的，干嘛要和别人掺和在一起。
两个小时讨论下来，分歧很大。
不过，齐年并不在意大家的分歧。因为这样的分歧早在预料之中，他也没打算一揽子把所有公司都纳入这个框架中来。有意愿的大家一起商量如何做。分步走吧。
之后一个月，齐年和几家有互相参股意愿的公司一起讨论参股的细节问题。责权利这些都相对较为简单，最难的就是公司的估值问题。
一个亏损网点，可能市场评估价是50万元，可是网点老板自己认为值200万元。这种情况极有可能是因为当年这个网点的老板就是用200万盘下来的。
那么齐年为了形成一个估值的标准，定了业务量、服务质量这些能公开获取的数据作为参数，建了一个简单的数学模型。
这个数学模型并不一定能真实地反应一家公司的市场估值，但起码能反应一家公司的业务量和业务收入。在同行之中，大家彼此彼此，谁也不会吃亏。在这个参考标准下，各个公司基本上认同了这种既山寨却又公平的估值标准。
第一步采取的行动是市公司与县公司互相参股。最初有三家公司参与了进来，市公司各持有20%股权。
有了互相参股的基础，市公司的补贴政策就可以区别对待了。以前大家都是干儿子，现在dna测出了几个亲生儿子。要补贴先贴谁？u
在两家公司竞争最激烈的情况下，不仅o2o公司倒戈，而且连其它的快递公司也投向了未来的霸主迅电快递一方。共配业务在其中产生了巨大的影响力。
所谓共配业务就是打破快递公司的界线，与竞争对手共享转运中心、共享车辆、共享网点和快递员。这与齐年在尺县搞的快递同盟有异曲同工之妙。这一次齐年取得了迅电快递总部的支持，按齐年的建议将仞市变为试点区域，把迅电快递的资源开放出来给同行使用，同时也可以共用同行的相关资源。
齐年先是和体量比较小的快递公司合作。因为这些快递公司的优势资源有限，一直在迅电快递与捷音快递这些巨头的夹缝中生存。齐年把自己的资源开放给他们，相当于给了他们一条活路，由苦苦支撑的艰难局面变成了盈利的状态。在这样的激励下，其它的快递公司也加入进来，结成了同盟。
在迅电快递与o2o公司合作之后，齐年又把o2o公司的资源共享出来给这个新的快递同盟使用，使得同盟发挥出1+1大于2的效果。在这个自然形成的同盟体的作用下，捷音快递不堪一击。这与尺县的快递同盟其实是一样的道理，因为同盟体有成本的优势，使价格战日趋向同盟体倾斜。只花了三个月，捷音快递就由盈利转为亏损。
这是个危险状态。市场占有率每天被同盟侵蚀着，最差的情况下捷音快递的市场占有率掉到了第三位，只占15%左右。
正当捷音快递陷入焦灼之时，却意外地接到了齐年伸出的橄榄枝，让捷音也加入他们的同盟体。
最开始捷音快递内部还有不同的意见，有些人想做最后一搏，但是显然这个局面就像是霸王项羽被困在垓下一样，十面埋伏、四面楚歌，情况完全没有任何转机，最后只好放弃抵抗，同意加入同盟。
自加入同盟之后，捷音快递原本的优势就全然发挥出来了。本来捷音快递的网点覆盖率就比较高，所以相对除迅电以外的其它快递公司而言天生拥有成本优势。在同盟内公平竞争如鱼得水，市场占有率很快就恢复到了第二位的水平。
在行业内的竞争问题解决之后，齐年又想解决行业外的竞争问题。迫于电商与o2o对快递公司的双重压力，快递公司在成本逐年上升的情况下收入却在逐年减少。从总部到加盟商纷纷感觉日子过得不如以前惬意。
尽管总部看出来这是行业发展的必然趋势。一个利润率相对较高的新兴行业在发展的过程中必然面临利润率降低以及重新洗牌的问题。要解决这个问题要从商业模式创新与行业自我改善两方面着手。
但是迅电快递现在已然是国内最大的快递公司之一，每年有几十亿业务量、几百亿业务收入。想做革命性的变更一是没意愿，二是担心牵一发而动全身，影响到根本。
“但是这样下去不是相当于……”齐年并没有把话说话。
“相当于等死对吧？”战略部的事事笑着替齐年补充道。
齐年点点头。
“改变有可能是找死，不变有可能是等死。两种都是死，但是前者死得快，后者死得慢。如果你处在我们这个角色，你会给公司提什么样的建议？”
“我理解你们的难处。两者都难。公司处于行业领先地位，按道理来讲应该率先在行业内做出变革，但是做变革又没有变革的意愿，还担心万一变错了就连行业地位都丢掉了。所以，宁可慢一步，让别的公司去试错。等变革的方向和效果清晰之后再将所有的资源全部押上。这样最安全。”
战略部的同事点点头：“齐年有想法，这很好。就像您在尺县、仞市做的快递同盟和共配一样。您可以用您的资源来做尝试，但是总部层面不会那么快就有明确的建议与行动。”
与总部同事的讨论是齐年预料得到的结果。
一直都有进取精神的他决定分两步进行尝试。首先是拿出市公司的一部分利润对下面的县公司、网点进行补贴。自己去做总部该做的事情。但这终究不是常态，市公司的股东们也对这样的建议提出质疑。
第二步才是齐年的主攻方向，他年决定再把这个工作推进一步，在仞市范围内实行交叉持股。
交叉持股其实是有利有弊的。
有利的一面是可以整合所有相关公司的利益，无论是市公司、县公司、网点、包括快递员的利益都可以整合一起。
不利的一面是一个网点的危机可能会牵扯到所有人的利益。所谓一荣俱荣，一损俱损。
不过，在齐年看来这样做的利是远远大于弊的，因为就算别人的公司暂时影响不到自己，但是如果市一级的公司受到牵连，那么谁也不能苟活。这是短期利益与长期利益之间的交战。
在市场公司每个月的经营分析会上，齐年提出这个想法，让大家讨论。
和齐年预料的一样，有赞同的有反对的。公司经营业绩差的当然赞同，希望自己能分得别家公司的一瓢羹。公司经营业绩好的自然是反对的，自己干得好好的，干嘛要和别人掺和在一起。
两个小时讨论下来，分歧很大。
不过，齐年并不在意大家的分歧。因为这样的分歧早在预料之中，他也没打算一揽子把所有公司都纳入这个框架中来。有意愿的大家一起商量如何做。分步走吧。
之后一个月，齐年和几家有互相参股意愿的公司一起讨论参股的细节问题。责权利这些都相对较为简单，最难的就是公司的估值问题。
一个亏损网点，可能市场评估价是50万元，可是网点老板自己认为值200万元。这种情况极有可能是因为当年这个网点的老板就是用200万盘下来的。
那么齐年为了形成一个估值的标准，定了业务量、服务质量这些能公开获取的数据作为参数，建了一个简单的数学模型。
这个数学模型并不一定能真实地反应一家公司的市场估值，但起码能反应一家公司的业务量和业务收入。在同行之中，大家彼此彼此，谁也不会吃亏。在这个参考标准下，各个公司基本上认同了这种既山寨却又公平的估值标准。
第一步采取的行动是市公司与县公司互相参股。最初有三家公司参与了进来，市公司各持有20%股权。
有了互相参股的基础，市公司的补贴政策就可以区别对待了。以前大家都是干儿子，现在dna测出了几个亲生儿子。要补贴先贴谁？u